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人生就像一条路，幼年时在父母的臂弯中庇护着，少年时在师长的掌心里指引着，青年时则在独立行走中经历着……独立的时候，青春之路充满了未知也充满了希望，每一个关口对我们来说既是机遇又是挑战，每一段风景都是笑泪交织，劳逸兼收的宝贵财富，朝云暮雨、流风回雪、风光月霁……行至远方，回首时，你会发现那些曾经不起眼或者最艰难的旅程，最后却成为一段最宝贵的经验。不知不觉，加入华润燃气已经六年。这六年，有迷茫，有辛酸，有委屈，有赞许，但对我来说，更多的还是庆幸与感恩。庆幸我有机会加入华润燃气，感恩她这六年对我的培养和付出，让我逐渐成长，更加自信，以更积极的心态去工作和生活。六年前，刚走出塔的我，稚气未脱，揣着梦想、怀着憧憬来到阳曲华润燃气有限公司。

可现实却直接而生动的给我上了一课，陌生的城市，全新的工作岗位，不熟悉的伙伴，全新的企业文化，这一切曾经让我突然不知所措，迷茫、困惑。不过我庆幸加入到华润燃气的大家庭，浓郁的企业文化感染着我和身边的人，在领导的关心和同事的帮助下，逐渐融入了这个集体，喜欢上了这个地方，在工作中不断地学习充实自己，尽量做到有条不紊。经历几年的风雨，当初的青涩如蚕茧般脱落，逐步锻就出了一个热情、干练，在工作上能独挡一面的我。因此，每每有人问到我的工作单位时，我总会自豪而感恩的回答“华润燃气”，因为我的今天都是和她是紧密相联着的。六年间我努力工作，力争上游，在工作中不断学习，不断成长。因为我深切的懂得“唇齿相依、荣辱与共”。

企业与员工本身就是一个整体，相互依存，试想“皮之不存，毛之何焉”。正因如此，我努力提高自身各方面素养，增强责任感，忠诚单位，为企业发展尽我自己一份绵薄之力。作为集团公司的一份子，即使我个人力量对阳曲公司打造“争创一流、忠诚奉献”宏大的目标来说无异于九牛一毛，但众人拾柴火焰高，企业是我们坚强的后盾，我们是企业最强大的生命力。阳曲公司在七年的奋斗历程中建成加气母站一座，取得了太原工业园区的特许经营权，在2012年实现扭亏为盈……点点滴滴，都是我们的骄傲，我以阳曲华润为荣。“不积跬步，无以致千里;不积小流，无以成江海。”瞭望远方的天空，一轮骄阳之下，阳曲华润和我，都在成长。总有一天，黯淡无光的沙砾会在不断的磨练中成长为耀眼的珍珠。让我们同舟共济，挥戈猛进，让生命之风雄起， 按计划开展巡检、及时发现并处置违章及隐患、及时查处管线及设施漏气、加强管线周边施工与监护并防止第三方破坏——华润燃气城市燃气巡检工用脚步丈量着城市的管网，探查着存在燃气安全隐患的任何蛛丝马迹，他们的工作保障了城市居民、工厂、商业、交通等等用气单位的安全运转。

    48.63KM

    城市规模的持续扩张，给他们完成这些工作指标不断带来挑战。以郑州市为例，随着郑州城市框架不断拉大，当地公司发展规模也不断扩大，输配管网设施规模持续增加。2011年底管网总长度为4090km，2016年底管网总长度为5933km； 2011年底巡检人员144人，人均管理量28km，在管网总长度增长近50%的情况下，2016年底巡检人员降至122人，人均管网管理量达到48.63km。

    30KM

    2011年底，巡检岗位工作周期是市区每周一遍，庭院每月一遍，平均每天巡检定额6km，到2016年底，巡检周期变为市区每天一遍，庭院每半月一遍，平均每天巡检定额为30km。城市的脉络还在延展，而燃气巡检工每天最希望感受到的是脉搏的健康跳动。

    (以华润燃气郑州公司为例)

    十年创业路，弹指一挥间，2017年的华润燃气满10周岁了。这对一路成长相伴的燃气人而言，是值得纪念和庆祝的年份。今年年初，华润燃气就开始策划一系列感恩活动，感恩十年来关心燃气发展的社会公众、燃气用户、、股东方和集团部室，与此同时，考虑确定燃气2017年的管理主题是什么？2017年的管理主题定什么，决定了对这特殊年份赋予何种意义。最终，主题确定为“学标杆、促变革”。

  截至5月底，华润燃气17个大区变成了8个，240家公司整合成80家区域公司，架构变革处于进行时。十年大庆，按常理应以总结、庆典、表彰、稳定为主，华润燃气却在这个时期发起了从上到下，从成立之初到现在影响面最广的组织变革，看似有违常理，但又很合理。燃气本身是在迎接挑战中，创造业绩，成长起来的；也必须突破挑战，砥砺前行，方能成就未来要走的路。

    在挑战中成长

    10年来，燃气从6个城市燃气项目发展到今天的240多个，面临无数挑战与艰辛。成立之初，中华煤气、新奥等老牌燃气公司已在国内有十余年的经验，挟人才、技术等优势占有主导地位。对于华润燃气而言，进入一个竞争激烈、行业格局已定的全新领域，要想生存立足，绝非易事。

  创业之初，从零开始，没有人才、没有技术、没有资源、没有经验，更谈不上发展战略。华润燃气的第一个项目——连云港项目便是首战失败，江门项目时经三年、鏖战三轮，郑州、枣庄项目七年之约、终成眷属，秦皇岛项目十年磨一剑，AEI二十八个项目全国性并购、区域性整合。发展的背后，是对挑战的一次次突破。华润燃气竭力拓展发展空间，采用用重兵、全方位、大扫荡、只争朝夕，一个不能少，一个不能丢的投资策略，迎难而上，确立了在中国燃气行业的领导者地位。

  发展的同时，面临的是管理的挑战，从管一家公司到一百家公司到两百家公司，从管局部的几个大企业到管覆盖22个省份、3个直辖市的全国性企业，如何探索出适合燃气发展的管理模式，如何把两百家公司管理成一家公司。

  从2007年开始，燃气一直每年确定年度管理主题，探讨摸索经验。2008年是行动学习，09年风险管理，10年领导力发展，11年审计管控，12年无边界，13年3C领导力，14年学标杆，15年学标杆、重安全，16年学标杆、增效益。华润燃气在全面落实集团管理体系的基础上，经过几年的探索和实践，逐步形成了自身特色的管理体系，即“1+2+3”管理体系——一个原则：诚信合规的原则；两个方法：行动学习和精益管理的方法；三个主题：无边界、3C领导力、学标杆，通过无边界解决架构问题，通过3C解决人的评价与发展问题，通过学标杆解决企业的评价与发展问题。华润燃气过往以勇于挑战的姿态，从追随者发展成为了行业领导者。

    在成长中挑战

  流水不腐，户枢不蠹。企业发展到一定规模，能够继续保持一种挑战自我、不断突破的心态，是企业持续前进的动力。华润燃气清醒地认识到，过往快速投资并购获得的成绩，在某种程度上掩盖了自身管理能力的短板。要实现傅育宁董事长对燃气提出的“把企业做实、做强、做大、做好、做长”的要求，要实现近五万名燃气人心中的梦想，需要归零再出发，向管理要效益。

  创业十年，主要靠投资；兴业十年，需要靠管理。站在十周年的节点上，燃气以“管理整合、深度发展、精益运营”为理念再次启动组织变革，将240家成员公司整合成80家区域公司，实现人财物等资源共享，发挥大公司资源及管理优势，降低小公司运营成本，通过职能集中与业务下沉实现一体化管理，打造后台集约、前台贴合市场的组织队形；17个虚拟大区整合为8个大区，除继承无边界管理模式经验外，围绕投资、团队、和气源等关键职能进一步聚焦重点、精准定位；总部层面同时启动管理变革，加强与区域公司的无缝对接，向着扁平化二级管理架构转型。这次的组织变革，是基于对未来兴业十年转型的思考，期望再次为华润燃气持续增长注入动力。

  同时，华润燃气把这种挑战带来的动力层层往下传导，摸索精准学标杆，促使每家企业看到差距，迎接挑战。2016年年底，燃气按照“规模相似、同类可比”原则将240家公司划分成15个对标学习组，建立分组对标机制，各公司以25项学标杆管理过程指标和13项经营结果指标为基础，组内排序找指标差距，自我加压定年度目标，年底按照跟历史比进步、跟同类公司比水平的“规则”对组织进行评价。这样促使每家企业都去迎接挑战，战胜自我。

  经济的新常态、行业监管的加强，让成长中的燃气仍走在充满挑战的路上，需要在直面挑战中，探索自己的路，走出自己的路，也唯有如此，才能成就梦想。