创业之初，从零开始，没有人才、没有技术、没有资源、没有经验，更谈不上发展战略。华润燃气的第一个项目——连云港项目便是首战失败，江门项目时经三年、鏖战三轮，郑州、枣庄项目七年之约、终成眷属，秦皇岛项目十年磨一剑，AEI二十八个项目全国性并购、区域性整合。发展的背后，是对挑战的一次次突破。华润燃气竭力拓展发展空间，采用用重兵、全方位、大扫荡、只争朝夕，一个不能少，一个不能丢的投资策略，迎难而上，确立了在中国燃气行业的领导者地位。

  发展的同时，面临的是管理的挑战，从管一家公司到一百家公司到两百家公司，从管局部的几个大企业到管覆盖22个省份、3个直辖市的全国性企业，如何探索出适合燃气发展的管理模式，如何把两百家公司管理成一家公司。

  从2007年开始，燃气一直每年确定年度管理主题，探讨摸索经验。2008年是行动学习，09年风险管理，10年领导力发展，11年审计管控，12年无边界，13年3C领导力，14年学标杆，15年学标杆、重安全，16年学标杆、增效益。华润燃气在全面落实集团管理体系的基础上，经过几年的探索和实践，逐步形成了自身特色的管理体系，即“1+2+3”管理体系——一个原则：诚信合规的原则；两个方法：行动学习和精益管理的方法；三个主题：无边界、3C领导力、学标杆，通过无边界解决架构问题，通过3C解决人的评价与发展问题，通过学标杆解决企业的评价与发展问题。华润燃气过往以勇于挑战的姿态，从追随者发展成为了行业领导者。

    在成长中挑战

  流水不腐，户枢不蠹。企业发展到一定规模，能够继续保持一种挑战自我、不断突破的心态，是企业持续前进的动力。华润燃气清醒地认识到，过往快速投资并购获得的成绩，在某种程度上掩盖了自身管理能力的短板。要实现傅育宁董事长对燃气提出的“把企业做实、做强、做大、做好、做长”的要求，要实现近五万名燃气人心中的梦想，需要归零再出发，向管理要效益。

  创业十年，主要靠投资；兴业十年，需要靠管理。站在十周年的节点上，燃气以“管理整合、深度发展、精益运营”为理念再次启动组织变革，将240家成员公司整合成80家区域公司，实现人财物等资源共享，发挥大公司资源及管理优势，降低小公司运营成本，通过职能集中与业务下沉实现一体化管理，打造后台集约、前台贴合市场的组织队形；17个虚拟大区整合为8个大区，除继承无边界管理模式经验外，围绕投资、团队、和气源等关键职能进一步聚焦重点、精准定位；总部层面同时启动管理变革，加强与区域公司的无缝对接，向着扁平化二级管理架构转型。这次的组织变革，是基于对未来兴业十年转型的思考，期望再次为华润燃气持续增长注入动力。

  同时，华润燃气把这种挑战带来的动力层层往下传导，摸索精准学标杆，促使每家企业看到差距，迎接挑战。2016年年底，燃气按照“规模相似、同类可比”原则将240家公司划分成15个对标学习组，建立分组对标机制，各公司以25项学标杆管理过程指标和13项经营结果指标为基础，组内排序找指标差距，自我加压定年度目标，年底按照跟历史比进步、跟同类公司比水平的“规则”对组织进行评价。这样促使每家企业都去迎接挑战，战胜自我。

  经济的新常态、行业监管的加强，让成长中的燃气仍走在充满挑战的路上，需要在直面挑战中，探索自己的路，走出自己的路，也唯有如此，才能成就梦想。